執行，向著一個目標執著地行動，并達到滿意結果的行為與能力。換而言之，執行是如何有效完成任務的學問。執行力，一個組織系統執行的能力，企業中不是每個人都是執行的人才，但是企業可以通過系統建造，形成具有執行力的組織。執行與執行力的區別是戰略與執行的關系。  

     在中國企業中常見的執行問題是文化理念在天上，但員工的行為在地上，好的戰略構想難以落地，正確的決策難以達到預期效果。企業制度形同虛設，一到執行就變形、走樣。組織變革和流程再造中，員工遲疑而不愿跟進，變革虎頭蛇尾，效果不佳；企業家角色錯位，事必躬親，而下屬不承擔責任，閑而埋怨；組織績效難以推進，各級員工不愿承擔績效責任，目標難以達成；組織機構自我繁殖，人浮于事，組織的協同力不足，效率下降，整體執行力差，從而造成即使有了明確的目標，也沒有人把它當回事。可見，執行本身一門學問，因為人們不可能通過思考而養成一種新的實踐，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式。

     執行力是今年企業管理關注焦點。《執行》一書僅在美國銷量就高達30萬冊之多！因為它一針見血地點出了企業當前潛藏的危機。為什么看似雄心勃勃的計劃總是一敗涂地? ——執行力不足！為什么好的決策總是一而再、再而三地付之東流？——執行力不強！為什么企業剛剛做好、做大，貫徹出現問題？——執行力流失！為什么付出比計劃多了10倍，結果卻不到計劃收益的1/10？ ——執行力黑洞！為什么企業陷入怪圈：高層怨中層，中層怪員工，員工怨高層？ ——執行力危機！為什么您的下屬聽了很多的培訓課程卻沒有取得實效或效果？——沒有執行，所有目標都是一紙空文！

  而事實上，企業執行力不佳的原因：1領導干部沒有以身作則，2檢查監督不到位，沒有常抓不懈，3與考核分配沒有掛鉤，與個人發展沒有掛鉤，體系與機制設計不合理，4對基層缺少必要的培訓與指導，執行者缺乏必要的能力，5缺少必要的量化工具，執行缺乏依據。總結起來說，執行是有方法和標準的，執行要靠機制保障，執行要落實在領導干部身上的

     如何提升企業的執行能力。方向保障——目標的科學與決策；程序保障——組織角色的重新界定與劃分；制度保障——管理制度的科學設計與調整；人員保障——如何選拔合適的人員；機制保障——在現存用人機制下的管理機制設計；文化保障——危機文化與凝聚力文化對執行力的影響；檢查監督——后續追蹤是成功執行計劃不可或缺的要素。

     細分企業不同層次員工與執行力的關系可以看到：高層領導在企業執行過程中扮演雙重角色，既是決策制定者，又是執行者；既要授權，又要承擔授權產生的責任，還應該關注具體的事務和細節，對執行結果進行監督和績效評估。也是需要一手抓戰略，一手抓執行，兩手都要硬。一個企業成功與否，高層領導起到７０％的作用。尤其是他們的管理思想、思維方式，又是重中之重。作為公司的管理者，在工作中表現出的遠見和技能、品質和價值觀，對公司的業績至關重要。企業的執行力不足，問題往往首先出在高層。

     中層管理者是企業執行系統的“脊梁”。要去協助大腦和執行命令到“四肢”——基層員工。中層管理者的核心價值是執行能力。準確的角色定位，是中層管理者之行力的關鍵。中層經理人必須同時是團隊成員與教練，他們的工作是協助而不是控制。中層經理人員的能力體現在弄清楚上司希望你做什么，以此為目標來把握做事的方向。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。中層經理人員還要善于指揮部屬工作，要考慮工作分配，要檢測部屬與工作的對應關系。也要考慮指揮的方式，清楚指揮的藝術，是使下署能夠自我指揮，形成合作與協調能力。這其中不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共同協調，也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。事實上較好的協調關系是實現共贏。中層經理人員需要了解實情的來龍去脈，因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，提出解決方案，并具備學習與創新能力，不斷從工作中發現問題、研究問題和解決問題。解決問題的過程是向創新邁進的過程。

     一線直接執行者是指那些在現場指揮操作人員完成任務的基層管理人員。直接執行者核心工作：要達到績效目標，即完成任務；第二是要培養開發下屬員工；建立執行機制，有效現場控制。

    應該講，無數的人擁有卓越的智慧，但只有懂得如何執行的人獲得成功。事實上，企業需要的是懂得執行，擁有不懈的求勝意志的人，這種人只有在工作完成時才會感到滿足。而且，在不斷完成工作的過程中，他們也在持續強化自身的實力。